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攜手陳小春掀“巡店”熱潮,門店7000+的書亦如何持續刷屏?

發布時間:2021-12-07

辰南 2021-12-07 來源:紅餐網 

作為茶飲細分品類燒仙草的領頭羊,書亦燒仙草近兩年不斷通過各種活動跨界、出圈。日前,書亦更是攜手陳小春推出了主題巡店活動,并將slogan從“半杯都是料”改為“全國門店7000+”,發力新茶飲中端市場。

本文由紅餐網(ID:hongcan18)原創首發,作者:辰南。

近期,抖音、微博等各大社交媒體頻繁出現改編的BGM洗腦視頻“大王叫我來巡店”,很多消費者紛紛通過對暗號、演繹巡店歌等方式,參與書亦燒仙草“減兩元”和免費獲贈伯爵奶茶及帆布包的活動。

同時,在《披荊斬棘的哥哥》后續綜藝——大灣區哥哥開大排檔的《大灣仔的夜》中,書亦燒仙草也作為獨家冠名商頻頻出現。

作為燒仙草品類連鎖茶飲的開創者,在全國擁有7000+門店的書亦已經成為當之無愧的領頭羊,而近兩年不斷的跨界、出圈活動,也讓書亦在整個茶飲中端市場頭名的競爭中占據上風,充分發揮出其7000+門店的規模效應優勢,形成了良性循環發展。

攜手陳小春,

書亦掀起“巡店”熱潮

不管是電梯廣告屏上洗腦的“大王叫我來巡店”,還是獨家冠名主題與餐飲聯系緊密的《大灣仔的夜》,書亦都用一種“無處不在”的方式,成功地讓“書亦燒仙草”“沖擊”著消費者的認知。

在此之外,書亦還更進一步地請來大灣區哥哥的“扛把子”陳小春作為首席巡店官,推出了以“每天巡一家,要花19年”為主題的巡店活動。活動設置的線下對暗號、演繹巡店歌等玩法,不僅緊扣“大王叫我來巡店”,還突出了書亦全國門店數已經7000+的信息。

“每天巡一家,要花19年”的slogan,和讓無數消費者朗朗上口的香飄飄廣告詞“一年賣出七億多杯,杯子連起來可繞地球兩圈”有異曲同工之妙,加上《大灣仔的夜》熱播,話題度不斷攀升,書亦燒仙草品牌力得到提升的同時,也激發并累積了消費者信任,在潛移默化中影響了消費者的購買決策。

而這樣的出圈活動,效果也顯而易見。

在活動上線的第一天,“書亦燒仙草全國門店7000+,每天巡一家,要花19年”的話題就獲得了2億曝光,用戶互動量累計突破10萬;截至12月5日,書亦燒仙草發起的合拍挑戰賽在抖音的播放量已突破2.5億次, “合拍巡店”活動已經有突破8萬+條合拍視頻,且還在不斷上升。

消費者rap、唱跳、方言版等方式,花樣演繹的書亦巡店歌,有的才華盡現,有的讓人哭笑不得,掀起線上線下巡店熱潮的同時,也讓相關話題沖上了微博熱搜。

#陳小春巡店書亦燒仙草#收獲1.7億閱讀量、7.1萬討論量;在書亦燒仙草獨家冠名的綜藝節目同款話題#大灣仔的夜#等4.5億閱讀量以及18.6萬討論中, #哥哥們今天喝書亦了嗎#話題以3068.9萬的閱讀量,和2.4萬的討論量,登上網友們最關心的話題榜。

而據紅餐網(ID:hongcan18)了解,此次聯動活動,也并非書亦首次出圈、跨界。

去年,書亦燒仙草就嘗試了“尋味中國之旅”的活動,消費者只要憑書亦燒仙草限定城市的杯套,到當地特色美食門店用餐就能享受福利。據統計,該活動在國慶假期間席卷全國14個旅游城市,吸引了眾多消費者的關注和參與,線上全平臺話題熱度達到8000萬+。

此后,書亦又和順德美食新地標珍之寶酒樓合作了快閃店“仙草食堂”,真正實踐了燒仙草與傳統粵點的碰撞,推出了一系列燒仙草、茶飲和粵點結合的產品,讓消費者看到了書亦這個品牌以及燒仙草這個品類的更多可能性。

slogan升級背后的品牌戰略

也正是在此次巡店活動期間,很多細心的消費者發現,書亦燒仙草將原本“半杯都是料”的slogan,改為了“全國門店7000+”。

很明顯,隨著門店數量穩步增長,再加上近兩年頻繁地推出跨界活動和周邊文創,書亦在籌劃著更大的“野心”。

如果說“半杯都是料”讓人更多地聯想到要添加燒仙草、芋圓等諸多“扎實”原料的燒仙草,那么“全國門店7000+”就去掉了這種產品“局限”,拓展了品牌在消費者心中的定位、覆蓋面,獲得了更大的市場發展空間。

顯然,書亦要的不僅僅是燒仙草這個細分品類的領頭羊位置,更是拿下茶飲中端市場的領軍位置,為未來的長久、多樣化發展創造可能。

經過多年發展,餐飲已經開始有了從品牌化向IP化發展的趨勢,不少餐飲品牌在主營業務之外,都開啟了其他賽道的副業,推進周邊產品開發,有的進入大流通,有的向全產業鏈進發,比如海底撈、西貝進入預制菜市場,文和友嘗試“當地美食博物館”……就像迪士尼,電影是主業但它的IP更值錢。

書亦在7000+門店的基礎上,推出的諸多跨界活動、產品的創新,也將品牌推向了IP化升級。這樣一來,書亦不僅可以通過提高消費者認知、熱度,推進門店的擴張,也能讓其7000+門店的規模效應愈加凸顯,從而形成護城河。

首先,通過7000+門店的實踐,書亦已經形成了成熟、可靠的連鎖門店運營、管理、培訓模型,能在全國高效復制,為進一步擴張奠定基礎。

其次,在7000+門店的規模效應下,書亦能形成巨大成本優勢,把設備、人員、管理、供應鏈成本攤到最薄,門店越多,利潤率越高,可以穩穩地支撐起中端市場的高性價比。

目前的茶飲市場從某些層面上來說,已經進入存量市場競爭,新品牌較難獲得此前品牌那樣的市場機會和空間,而中端市場又是其中競爭最激烈的部分,既講究一定的品牌質感,又要兼顧性價比。

而書亦7000+門店帶來的規模效益,除了能形成規模采購,獲得更低的采購價格,還能規模運輸和倉儲,節約運輸成本。

同時,每家店鋪消費者的喜好、每天的銷售情況都有一定區別,每天的銷售也有區別,越多的門店就能讓原料進行靈活的調節配送,避免原料浪費,進一步節省成本,攤薄每家門店的成本。

隨著茶飲中端市場競爭愈加激烈,競爭也逐漸演變為比拼誰有更多的門店,和更高的利潤率,可以說,中端市場的戰爭,就是規模之戰,越多的門店才能有越高的利潤。

書亦的7000+門店已經帶來了規模效應優勢,讓門店快速擴張成為可能,而門店的擴張、跨界、營銷活動,高市占率又會帶來更多的消費者關注、更高的話題度,搶占消費者心智,支撐更多門店的擴張,更凸顯規模效應優勢,從而形成良性循環。

現在的書亦,幾乎成為燒仙草的代名詞,7000+門店帶來的規模效應,不僅能讓書亦搶占中端市場的領軍位置,更可能讓其整體發展再上一個臺階,成為下一個萬店茶飲品牌。

產品、品牌的硬實力,

才是書亦高速發展的根基

但從另一個角度來看,規模效應也是雙刃劍,收益被放大的同時,負面也會擴大,書亦能從小店快速發展到全國門店7000+,根本的原因還是在于后端的硬實力,它保證了產品和服務品質。

首先是不斷創新,保持年輕化和品牌活力。

除了上文提到的跨界營銷,書亦燒仙草一直將年輕消費者喜愛的“新鮮、健康、時尚”理念融入產品開發中,不斷更新、迭代,推出了眾多集顏值、品質、創意于一體的新式潮茶。

在燒仙草系列之外,書亦也陸續推出了有料奶茶、果茶系列和當季新品等多個系列的不同品類茶飲,讓書亦這個品牌跳脫了“燒仙草”的限制,成為覆蓋面更廣的時尚潮飲。

比如其此前爆火的小丑鴨系列,不僅選擇了口味更細膩、柔和、清新的奶綠,還專門設計了小丑鴨IP和slogan,在各種文案和設計上也非常貼近消費人群,戳中年輕人的生活痛點和情緒痛點。據了解,全面上市10天,小丑鴨水果奶綠銷量就超過220萬杯。

此外,近期書亦新推出的伯爵系列,選用了19世紀英國皇室御用的格雷伯爵茶,而且由于風味是由舌頭嘗到的滋味和鼻子感受到的香氣共同組合而成,所以書亦的研發人員創造性地在伯爵紅茶中,加入了搗碎的草莓和西柚粒,充分混合,讓香氣融入茶中,再通過加入肉桂和迷迭香等濃郁香料,讓消費者在品嘗時,能感受到濃郁的果香和茶香。

同時為了搭配伯爵茶的調性,書亦還專門定制了鐳射杯,在陽光下會有不同的色彩,并且可以隨著水溫變化顏色,有得吃,又有得玩,顏值還高,貼合了現代年輕人購買產品、分享的要點。伯爵系列一經上市,就迅速引爆年輕人朋友圈。

其次,是多舉措保證食品安全和產品品質。

隨著品牌影響力增大,門店的增多,食品安全的壓力也會呈幾何倍數地增加。為此,書亦制定了相應的門店稽核管理制度,增加《夏日食安專項巡檢》次數和占整體稽核成績的比重,不斷更新門店食品衛生制度的版本,從人員、設備等方面進行全面規范。

書亦還專門與國內大型食品安全衛生管理公司達成緊密合作,簽訂《有害生物防治綜合管理及服務協議》,對門店、倉庫等的消殺做進一步監管和防范。

此外,對制作茶飲的原料、水質、冰塊、器具等事項,書亦也做了細致的規定。

比如冷凍柜溫度需要在-18°C以下,冷藏柜溫度在0-4°C,水果展示柜溫度在4-8°C;每日開市與打烊都會嚴格對器具、制冰機、冰槽等進行清洗消毒;對已開封物料、半成品等進行效期管控,通過送檢第三方檢測機構,檢測理化、衛生、安全等指標,制定嚴格、安全的半成品效期;要求在外包裝或貯存容器上標明食品的名稱、生產日期或者生產批號、使用期限等內容,從源頭保證食安問題。

最后,是完善的產品、服務品質保障機制。

除了食安問題,產品、服務的穩定性也是餐飲連鎖餐企發展壯大的難點。

為了保證每杯書亦燒仙草茶飲都能有一致的好味道,書亦逐步完善了其從倉儲物流供應鏈、數據中心會員,到人才培養架構、品牌營銷管理體系的搭建。

到現在,書亦在全國已有21個倉儲基地,通過現代化的設施和倉儲管理,強化供應商供貨質量及收貨管理,21個倉庫配送中心能在2-3天內給全國門店配送到貨,并提供多溫層物流配送服務,提升物料到店品質,對配送車輛進行系統全程監控管理、車輛動態、溫度曲線、貨物到店狀態等進行監控,提高供應環節的準確性、及時性和匹配度。

在門店運營上,書亦的數字化門店管理APP,能對整個門店業務場景進行梳理,構建門店業務運營框架,搜集門店經營過程和結果數據,再由集團總部專業分析團隊,對相關數據建模分析,給出各個門店相對最優的個性化運營方案。

而在其嚴苛的門店稽核管理制度中,除了食安部分,還包括品質、服務、目視化和清潔4大項,約50條門店考評標準,并設有專門的獎懲制度和競爭機制,以保證服務和產品質量的持續提升。

書亦正是通過減小負面發生的幾率,去遏制規模效應對負面的放大效果,增強消費者信心和品牌美譽度,并通過從原料源頭到門店運營管理的完善機制,保證全國7000+門店產品品質的穩定,給消費者呈現出標準化、高品質茶飲。

結 語

從“半杯都是料”到“全國門店7000+”,書亦正圍繞規模效應,通過跨界、出圈、亮眼的營銷,加上年輕化的產品、周邊研發,在完善的物流、倉儲、門店制作等機制的保障下,走在“燒仙草品類領頭羊”向“茶飲中端市場領軍者”沖擊的路上。

隨著品牌勢能的不斷上升,和前期打下的堅實基礎,書亦很可能在這個發展周期,成為下一個茶飲萬店品牌。

注:本文配圖均由書亦燒仙草提供。

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