舉薦關鍵人才驅動餐飲品牌崛起并持續經營


人才推動企業,獵頭推動人才

 

在充滿變化和競爭的時代,組織的換血和輸血是必然的選擇


用最優秀的人去培養更優秀的人


一個好的組織,基業長青之道的根本就是要和組織中的惰怠現象持續進行戰斗


要變革,最好在企業日子好時進行,阻力最小,利益分配容易調整,變革容易成功


京餐獵頭,全國業務,全國尋訪

木屋燒烤隋政軍:餐飲創業九死一生,未來活下來才是關鍵

發布時間:2021-12-14

紅餐編輯部 ? 2021-12-14 來源:紅餐網 

在市場大環境不友好的形勢下,餐飲企業要想活下來,做到基業長期,有何秘訣?在“首屆餐飲創業馬拉松”現場,木屋燒烤創始人隋政軍發表了自己的看法。

本文由紅餐網(ID:hongcan18)整理自木屋燒烤創始人隋政軍主題演講。

作為“2021中國餐飲好項目大賽”的重磅環節,“首屆餐飲創業馬拉松”于12月3日圓滿落幕。在這場72小時高強度沉浸式的閉門培訓中,主辦方特邀餐飲、投資與戰略咨詢等領域的業內資深專家,從企業戰略梳理、合伙人與組織人才機制等角度,全面細致地解構梳理企業運營過程中的相關問題,為與會學員提供“戰略X組織X人”的企業進階路徑。

其中,木屋燒烤創始人隋政軍作為此次活動的重磅特邀嘉賓,現場為學員們帶來其創業18年的心得分享。

△木屋燒烤創始人隋政軍

市場正處調整期,未來活下來才是關鍵

近兩年來,大環境對餐飲行業并不友好。在我看來,未來3到5年時間里,整個行業環境依然不容樂觀。對于木屋燒烤來說,接下來幾年,我們的戰略目標就是“活下來”。而企業要想活來去并且做到基業長青,就要清楚自身的使命、愿景以及價值觀。

從2003年成立至今,木屋燒烤已經走過18年的發展歷程。實際上18年對于一個企業而言并不算長,只到成人階段。這些年,作為企業創始人,我也一直在思考幾個問題:我最大的收獲是什么?作為一個企業,木屋燒烤的使命應該是什么?企業文化的本質內涵究竟是什么?真正有價值的東西又是什么?

經過一段時間的梳理,我覺得所謂的使命、愿景以及價值觀,用“相由心生”來形容最為貼切。能不能成為百億千億市值企業,也需要從使命、愿景和價值觀這些有形的東西入手。因為所有的東西背后都是有其靈魂和精神所在。

截止目前,木屋燒烤已經在全國開出了兩百多家門店,算是燒烤這一熱門賽道中品牌直營門店數量及規模最大的一家企業。對此,很多人認為木屋燒烤一路走來都是“順風順水”的。其實并不然,木屋燒烤整個發展過程可以說是一波三折。

我自己總結,木屋燒烤的創業過程,就是一個打怪升級的過程,每三年就會出現一個坎,不同階段遇到的問題也有所不同,到今天也是。

上面表格是我在做公司內部分享時整理的,時間節點剛好卡在2019年12月,那時候疫情還沒到來。在我的預判中,往后幾年行業一定會有更大的問題出現,果不其然,2019年底疫情突然爆發了。

現階段,我們要面對的不僅僅是疫情反撲給行業帶來的影響,更多的是中國原有的經濟模式發展已經走到了一個頂點,現在正處于巨大的調整階段。這個調整周期最短或許要3到5年,最長的十年時間也不為過。因此,活下來才是我們餐企未來重要的戰略目標。

雖然整個創業之路是曲折的,是一個不斷遇到問題并解決問題的過程。但引領企業長期發展下去并最終取得成功需要的是什么呢?這里我引用齊白石先生講的“學我者生,像我者死”這一句話來做概括總結。

這兩年來,市場上出現很多模仿木屋燒烤的商家,我們并沒有采取針對性措施去打壓他們。因為于我而言,這些模仿抄襲我們的,反而不是我們的競爭對手,他們只抄到了皮毛,企業真正核心文化是他們沒法學到的。

事實也證明,今年那些仿冒的品牌基本倒閉了一大半。所以說,好的產品都是有靈魂的,有“心”的,并且這些都是企業獨有的,不容易被模仿的。

資本不是萬能的,創業者要行成于思

去年疫情期間,我們快速作出反應,借助外賣渠道,成功找到了新的增長曲線,企業迅速獲得恢復。但是,今年年初我們作出調整,將線上外賣渠道關閉,并且停掉了所有折扣活動。

如此一來,我們所有的營銷引流活動一律暫停,導致的結果是我們損失近6個億的銷售額,至少3個億的毛利沒有了,這幾乎占據我們營收的30%。為什么要做這樣的事呢?這里面當然有我自己的思考。

說起最近備受關注的行業老大海底撈,上市三年時間,開出了一千多家門店。如果沒有之前兇猛的擴張速度,也就不會出現此刻大規模閉店的問題。

我相信海底撈之前是沒有負債的。目前其年報顯示負債兩百多億人民幣,這意味著什么?兩百多億一年起碼要付二三十億的利息,按照海底撈目前兩百多億的銷售額,以10%的利潤計算,相當于每年賺的錢都拿去還利息了。

我記得前年在港大讀書的時候,有位院長曾提出了這樣一個問題,為什么海底撈能有100倍的市盈率(PE)?因為這種現象只有在互聯網行業存在才算正常,像餐飲這樣的傳統行業幾乎不太可能。100倍的市盈率意味著企業每年需要保持至少33%的復合增長率,才有1%的可能達到這樣的市盈率。

對于餐飲企業而言,發展擴張的重點不是錢,在于人才。海底撈“師徒制”一直是他們頗為得意的擴張手段。但是師徒制也需要時間培養帶出,不可能今天收徒,明天就可以開店。而在海底撈瘋狂擴店之下,其人才培養速度肯定是跟不上的。

上市企業,他們最大的壓力在于,上市等于上了一條百米沖刺的跑道,需要快速完成收割,快速賺錢,但這個東西是始終不可能長久。回顧木屋燒烤這18年來的坎坷之路,我們真正找回了自己的初心,以及更加堅定自己的初心。我們一直都鉆堅持“沒有將,不開店,不好吃,毋寧死”的開店原則。

從本質上講,企業文化核心是什么,價值觀是什么?

我覺得最基本的不是你要什么價值,而是你對別人有什么樣的價值。這幾年來,我們整個經營利潤都十分可觀,一點也不缺開店的資金。但為什么不開?因為沒有人。人員跟不上,意味著你的運營效率和顧客體驗全部沒有保障。當這些都沒有得到保障時,你還在猛開店擴張,這其實是在給自己挖坑。

當下,業內有一個很大的問題,很多上市老板把市場估值當利潤,這其實是一個很大的坑。比如,當一家企業市值4千億,老板按照50%的股份占比來算,很多人就認為他就擁有2千億的身價,他也直接將這2千億當做錢來花,花完之后發現根本賺不回來,需要到處借錢還債。

在融資這條路上,我基本上都走過了一遍。企業通過融資獲得更大的發展,這本身沒有錯。但是大家要考慮清楚的是,所有投資者在簽投資協議時,一定會跟你談對賭以及收購。要你承諾多長時間可以上市,如果沒有在這段時間內實現,你就要歸還之前投資的錢,甚至需要簽署無限連帶責任。

在今天創業馬拉松的現場,我并不是來拆臺的。我與在座的學員是同行,我想以自己的實際經驗告訴大家,不是融資不好,而是大家要想清楚你跟資本合作的前提是什么?你真正的價值在哪里?資本能夠幫你解決哪些問題?當下你最應該解決自己哪些問題?畢竟資本不是萬能的,并不能幫助企業解決所有問題。

在我看來,餐飲企業的兩大價值分別是人才培養能力和顧客體驗,只要將這兩個方面做好,基本問題就解決了,這樣與資本對接才能更加順暢。

企業的核心價值在于為員工創造價值

你真正的價值是什么?這個問題之前我一直不太清楚,直到后來,在領教工坊接觸到對企業文化頗有研究的肖老師,才真正對企業文化有所開悟。

在肖老師的講述中,他覺得企業文化相當于廟里的祭祀,每天由教堂里的神父帶領一幫信徒學習,而學習的內容就是企業的文化,這也不由讓我想起“十字架”符號。

我常常講,作為企業我們帶領的是一個團隊,而不是一幫團伙。團伙是完全以利益為目的,聚集在一起的烏合之眾。團隊則是思想上達成共識的一幫人,其中共識強調的是目標和方法論的共識。

從上圖中我們可以看到,豎向代表目標,橫向代表實現目標的方法論。在基督教信仰中,最大的愿景在于死后可以進入天堂,只要進入天堂就能夠永生以及永遠幸福快樂。那怎么樣才能進入天堂?這主要取決于價值觀,需要嚴格遵循十戒的規定。

在戰略層面上,基督教旗下包含天主教和新教兩大流派,他們分別帶有不同的使命:新教的使命在于積極投身世俗上的事務,并活出主的樣式,完成主的使命,彰顯榮耀上帝;而天主教的使命在于贖罪。

要想實現上述提到的使命、愿景和價值觀,需要有方法論作為支撐。方法論中涉及到組織、激勵以及培訓三大要點:首先,人是實現目標的第一要位,因此要建立一個嚴密的組織,也就是所謂的教會。其次,為了更好留住人才以及吸引更多人才加入,必須制定一系列激勵政策,可以是保佑、祝福或救贖等方式。而對于所有人員管理,則需要依靠圣經加以培訓。

后來,我也將這“十字架”邏輯用在木屋燒烤體系的搭建上。其實這也相當于馬云曾提出的戰略和戰術三板斧。上三板斧指的是使命、愿景、價值;下三板斧強調的是人才、組織、KPI。

在“十字架”的解讀中,從縱向來看,木屋燒烤的使命是“帶一群平凡的人,干出不平凡的事,過不平凡的生活”。愿景是從之前的“百城千店”調整為“百城千店,有我一份”。價值觀強調的是“勞動、誠信、堅持、分享、學習以及創新”。

從橫向上看,所有目標的實現離不開科學有效的運營管理系統、健全完善的激勵機制以及高端創新的人才培養體系。

回過頭來,當我們對企業文化熟悉清楚之后,我們還要尋找一個基本的立足點,那就是作為企業,它存在的價值是什么?我想這是現代人生存發展的重要平臺,而絕不是老板發家致富的一個手段或者路徑。

作為企業,真正的價值體現在于能不能為員工伙伴創造利益價值。

其實,我們所有做餐飲的人基本上都是“凡夫俗子”。餐飲從業人員可以說是社會最底層人員。作為企業領導者,我們能不能幫助這群人去改變他們的命運,讓“平凡不凡”,這才是真正的價值所在。

四年前,我跟領教工坊的創始人聊起公司使命時,我說木屋燒烤的使命是要把服務做好、做全,成為全中國最好的中式燒烤連鎖企業。

當時他問了我一個問題“你這個使命是給誰用的呢?”我的回答是企業所有人。接著,他又問到:“你這個使命能不能讓企業所有人興奮?”我想了下說,這個企業使命只能讓我一個人興奮。老師的一句話讓我醍醐灌頂:“只能讓你一個人興奮的使命,本身就是有問題的,這樣一來,你的企業就是沒有動力的。”

在這之后,我一直反復思考,終于明白了。企業之所以存在,核心其實就是幫助一幫員工解決生存需求,這樣員工也才會反過來為企業創造價值。對于企業而言,老板、股東、員工和顧客到底應該把誰放在第一位?很多人認為為客戶創造價值應該是排在第一。但我個人認為,為員工創造價值才是重中之重。

要實現百城千店,首先要解決的是員工活力的問題,讓他們能夠發自內心地融入企業,自覺為企業做出貢獻。如果單靠老板一人,每天要在全國十幾個城市巡查幾百家門店,這是不可能的。相反地,如果能將企業利益與員工個人利益相掛鉤,讓員工把企業的事當成自己的事,達成統一共識,這樣一來,企業自然能高效地運作。

尋找初心,為夢想而創業

最近很流行一句話,創一代是為了賺錢活下去而去創業。現在時代變了,很多創一代靠膽識賺的錢,都憑實力虧掉了。如今,創二代要為夢想改變而創業。改變不外乎三個方面:第一改變人們的生活方式;第二改變人們的命運;第三是改變組織的生產效率。

其中,在改變生活方式這點上,我深有感觸。當下很多年輕人一日三餐都依靠外賣,都在吃預制菜。我覺得這是身為餐飲人的一種悲哀嗎?這也是為什么從今年開始木屋燒烤不做外賣的原因。

其次,在改變人的命運上,數字化和標簽化已經嚴重影響我們的生活。我們日常生活中接觸的事物,瀏覽過的新聞都會被記錄下來,系統會根據你的喜好自動推送相關的信息,生活開始變得機械化,被限制在特定的環境中,而忘記了人與動物最大的區別在于,人是追求變化的動物,人應該要主觀意識。

最后,關于改變生產效率方面,當下很多便捷工具和科技的運用也讓人變得機械化。比如,餐飲門店中的掃碼點單,雖然可以提高門店效率,但卻讓服務員與顧客之間缺乏溝通,餐飲講究的服務淡然無存,這顯然失去了原本的初心。現在木屋燒烤的門店已經取消了掃碼點單的環節,恢復原先的服務員點單服務。

人活著總要有點追求。我們總強調“相由心生”,但在物質生活極大豐富的當下,很多人并沒有覺得真正的幸福快樂,因為他們把“心”都給丟了。同樣,企業的發展需要用“心”,這里的“心”講的就是企業文化,其中包含品牌文化、團隊文化以及組織管理文化。

對于個人而言,我們應該試著討論三個關于“心”的基本問題。分別是:人是什么?我是誰?生命的意義是什么?這三個基本問題看似簡單,但實際上很多人都沒想明白。如果沒有弄清楚這些問題,那底層價值觀也就不存在,創業就幾乎不可能會成功。

人是什么?人是有自我意識的動物。而關于“我是誰”這一問題,強調的則是人需要在生活中找到自己的存在感。而人從關系來,從對他人的價值貢獻中尋找存在感。從查理德?尼克松的關系網絡中可以看到,人是通過跟別人的關系來構建自我存在的動物,人要是離開他人根本不能生存。

另外,生命的意義是什么?其實生命的基本單位是時間,而時間代表的是變化。也就是說,生命的意義在于改變,生命的存在就是為了改變自己與他人的生活方式,改變他人的命運,改變他人的生產效率,這些才是我們的價值所在。

在尋找初心的路上,我認為應該做到四點。

第一,要想改變別人的生活方式,首先你要懂得生活。只有自己體驗了生活,才能給別人提供更好的生活方式。

第二要持續學習,只有不斷提升自我,才能更好地引導自己的初心。

第三,要勇于付出行動,在不斷實踐中摸索出正確的價值觀。

第四,要不斷進行總結優化,才能真正找到適合自己的方式方法,并且獲得長久的成功。

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