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要變革,最好在企業日子好時進行,阻力最小,利益分配容易調整,變革容易成功


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茶顏悅色事件背后:把錢分對,才能激活團隊

發布時間:2021-12-22

卞志漢 ? 2021-12-22來源:更新學堂 

12月17日,知名品牌茶顏悅色因工資爭議上了熱搜,事發原因是由于11月份茶顏臨時關閉了幾十家門店。所以在11月期間對于薪資算法進行了一輪臨時調整,導致群組后期討論重點逐漸不可控。

為此,茶顏管理層發表公開道歉稱:自身失態、失職。

但是,茶顏此時最需要的是道歉和公關嗎?也許他們更需要的,是一套科學、合理、讓員工感覺公開可信的分錢方案。

尤其此時正值年底,給員工分錢、發年終獎,都會成為每一個老板最重要的課題,任正非先生曾經說過:“錢分好了,管理的一大半問題就解決了。”

在分錢這件事上,華為一直都被稱為“別人家的公司”,不僅是發放的數量驚人的壕氣,曾一年拿出400億給10萬員工分紅,發了人均40萬。

而且分錢的規則也是讓人稱道,不僅被內部公認的合理,也充分起到了激勵和論功行賞的作用。有效的激勵也與華為持續的增長之間形成了正向循環的影響。

把錢分對,才能激活團隊。華為究竟有什么分錢方法可以被借鑒?

圖片來源:攝圖網

01 短期激勵:合理定薪,保障員工基本生活

發工資是所有企業在管理過程中會遇到的問題。管理者們遇到的最大難題是,什么樣的薪酬結構能夠激勵員工,提高員工的積極性。

大部分公司薪酬結構制定得都不合理、過于僵化。固定薪資+績效獎金的方式,80%是固定薪資,其他部分是績效提成。

這樣做法的后果就是,員工之間的差距拉不開、平均化,就無法達到激勵員工的效果。

那薪資結構該如何調整?華為有一套工資管理方法很適用,包括4個方面:

1.定崗定級

定崗定級是指要基于企業的組織架構梳理崗位。即對每個崗位進行評價、排序、與外部對標,然后為每個崗位制定職級,最終確定崗位的重量。

簡單來說就是,如果一個員工匹配到一個職位,那么首先要確定這個員工的職位所對應的職級,然后通過職級就能夠確定這位員工應該獲得的薪酬。

這樣做的好處就是,如果發生崗位變動,可以根據職級進行調整。

比如說,一個銷售想要轉到研發部門,那么他在銷售部門如果是18級,那么轉到研發部門后也是18級。

2.以級定薪

工資是解決什么問題的?解決員工的生活保障,也就是說要滿足員工的吃穿住行所需要的費用。

前面的定崗定級已經把各個崗位定好級別,現在就要把每一級的薪酬制定下來。

首先,選擇幾個標桿崗位或者畫像,找到對應級別,確定好員工畫像。比如說我大概對應到14級、16級、18級,這個級別員工的畫像是什么?

其次,了解他們在當地的基本生活保障是多少。我們要把員工80%的固定薪資能夠覆蓋衣食住行的成本。

以一個深圳的25歲本科畢業生為例,通過他每個月的基本生活費用計算出他的工資收入。

租賃或房租應該是3000~4000,基本生活開支1000~2000,購物休閑生活費是2000~3000,存下來的費用是1000,不可預測的安全的儲蓄是1000~2000。

一個25歲的本科畢業生,假設我們的典型的畫像是14級,那么他最后的基本工資應該是8000~9000,那稅前就是9000~11000。

我們往下推算,一個25歲到30歲的員工,對應到公司的16級。考慮到結婚、購房等需求,工資收入應該在每月10000~12000元之間,稅前工資應該在15000元左右。

一個30歲到36歲的員工,對應到公司的18級。考慮到孩子教育和贍養父母,工資收入應該在18000~20000之間,稅前工資應該在30000元左右。

通過這樣的方法,大概能夠推算出每一級別員工所對應的薪資。

3.人崗匹配

上面提到的2個方法都是在給崗位稱重、給崗位定薪,接下來就是給人定薪。

人崗匹配是指企業通過對員工稱重,了解員工的重量、價值的大小,再和崗位職級進行匹配,最后對應到該職級的薪酬。

人崗匹配最核心的關注點,就是要考察該員工的績效是否達到了崗位的要求,行為是否符合崗位職責的要求。除此之外還包括知識、技能、素質、經驗等一些基本的條件。

4.易崗易薪

易崗易薪是指當員工的崗位發生變動,或者員工能力跟不上崗位的要求時,員工的薪酬也要做相應的調整。

任正非曾經講過“干部提拔任用后,薪酬政策的執行要跟進落實,上崗半年經評議認為可以勝任崗位的,要及時進行定崗定級的維護。”

那根據什么對員工的工資進行調整?

① 人崗匹配調薪

員工人崗匹配發生變化后,要根據相應人崗匹配結果對應工資范圍,結合員工現在的薪酬水平和績效表現進行調薪。注意:要有考察期,不是調動就調整。

② 績效考核調薪

每季度績效評價后,人力資源部要根據績效累積情況召開AT會議(這里AT會議是指華為的行政管理團隊,主要負責跟公司行政對接,包括一些行政上的任務和指令傳達、執行。),根據加薪包對員工進行薪酬調整。加薪時間不固定,優秀員工一年有多次加薪機會,錢分到位,干活不累。

華為有不少老員工的一個深刻記憶是,薪水漲得很快,有人一年漲了7次工資,還有人一年漲了11次……任正非說:“不奮斗,不付出,不拼搏,華為就會衰落!

③ 任職資格調整

當員工通過更高的任職資格認證,新的任職資格等級對應的職級超過員工現有的職級時,員工就獲得了新的晉升空間。

但對不同的職級會有約束條件。比如說,管理類18級以上的晉升,需要完成管理者高級研討班的學習。

④ 工資框架調整

工資框架調整反映了市場工資水平的變化,要綜合考慮員工績效、外部市場對標等因素進行調節和審視,保證員工實際工資水平具備相應的市場競爭力。

比如物價指數上升,員工的工資會在公司進行薪酬普調的時候得到提升。

⑤ 不勝任調薪

主要是指違紀違規處罰、績效差等問題,調低員工的薪資。

02 中期激勵:發獎金,獎勤罰懶

說完薪資結構的問題之后,再來聊一聊如何給員工分獎金。

獎金作為最有激勵性的薪酬要素,它的主要作用是激發員工工作動力。

在分配獎金方面,一定要堅持團隊優先,兼顧個人。也就是說,在分錢時,要確保公司整體目標先完成,公司獎金池擴大了,才有部門獎金包,最后才有個人獎金包。否則,個人指標完成再好也不行。

它的分配也一定要拉開差距,否則就成了吃大鍋飯,無法激勵組織沖鋒陷陣、走向勝利。

圖片來源:攝圖網

分配獎金要涉及到業務場景、業務戰略和業務增長點,所以,獎金的設計非常復雜。

華為是如何設計分配獎金?

1.基于作戰單元

作戰單元的部門分為成熟區域、新區域和產品線,獎金的來源算法都不同。

成熟區域可以考慮貢獻利潤和收入作為獎金來源;

新區域可以考慮山頭項目和收入作為獎金來源;

產品線可以考慮貢獻利潤和收入作為獎金來源。

2.基于業務場景

基于作戰單元分配獎金之后,作戰平臺、管理平臺要和它們互相進行聯動。

比如說,如果中后臺的員工想要得到更多的獎金,只有通過幫助一線的員工才能得。

一線員工的獎金多,中后臺員工的獎金才能多。只有前中后臺員工一齊發力,才能對準困難打勝仗。

3.基于增量績效

增量績效體現在三個方面:增長、增效、增值。

① 增長

首先,我們要理解增量績效的內涵和外延。

增量績效的內涵是增量貢獻;增量績效的外延表現是業務的增長、收入利潤的增長和財務指標性的增長。這種增長容易構建一個獎金的算法,例如提成制。

② 增效

增效就是要不斷增加人均產出和投入產出,不斷降低費效比,才能提升企業的盈利能力。當公司業務沒有辦法增長時,可以選擇降低成本。

③ 增值

增值指的是不斷創新業務的發展、干部人才隊伍的建設和客戶滿意度的提升。

比如說,一家餐飲店的各方面都已經做得很好,翻臺率達到了上限,成本也不能再降,餐飲店要如何增加績效?

這時還可以在創新業務方面入手。例如把旗艦店做成人才培養和輸出的基地,這也算是增量貢獻。

4.基于基準盈利

發獎金一定要達到基準盈利水平。

什么是基準盈利水平?核心要考慮的是股東的基本回報率。

舉一個簡單的例子,如果企業在12月份還未發獎金,那么公司賬上的這筆未發獎金就是未分配利潤,我們叫作獎金前的利潤。

假設股東對公司投入的資本是一個億,一般情況下回報率至少要達到15%。

假設回報率達到了15%,一個億的投入要能夠給股東增購1500萬的利潤。

所以,公司發獎金的前提條件一定是要超過這1500萬的基本回報。

如果公司有了2000萬的利潤,那就需要先把1500萬減掉。然后我們再跟團隊股東一起分享剩下的500萬超額利潤。

最后,公司下面的各個部門再算自己的,算出來之后上下兌換。

站在公司層面上來講,這就是上下兩頭算,大河有水小河滿。

公司總體的獎金包確定了之后,從部門分到個人時,發放的方式該如何設計?有6種典型的方案:

① “火車頭”獎金方案

火車頭可以理解為管理者,適用于銷售部主任、銷售/產品/競爭/交付副代表、業務部部長、首席財務官、人力資源總監等崗位。

通過崗位責任確定目標獎金基線、組織績效、運作效率和個人績效結果,從而確定獎金修正系數。

② 同比增長法

適合作戰類型的崗位,員工分享組織整體業績的增幅和減幅。基于實際貢獻、參考業績增幅和個人績效結果,進行拉通評估。

③ 業績分享法

適合獨立銷售人員的崗位,以“個人業績分享”為主,激勵與業績呈顯性關聯。

比如說,獎金與個人業績(收入)強掛鉤,根據產品、客戶、行業、盈利情況調整。

④ 貢獻權重法

適合作戰型員工,主要是根據由相應系數決定個人貢獻,在獎金包中獲取分享。

⑤ 工資倍數法

適合基層員工,員工直接根據績效結果確認工資倍數。基于個人績效確定月工資倍數。

⑥ 職級當量法

適用于專業類員工,使用時應基于員工個人職級、投入項目、人力情況來分享獎金。

03 即時激勵:塑造員工行為

大部分企業都是當月發上個月的工資,而華為則是每月15日發放當月工資。

華為為什么提前發工資?

任正非說了這么一句話:“所有細胞都被激活,這個人就不會衰落。拿什么激活?血液就是薪酬制度......因為我們對未來有信心,所以我們敢于先給予,再讓他去創造價值,只有我們的激勵是沖鋒導向,將來一定會越來越厲害。”

這種即時激勵的奧妙值得每個企業學習。只有員工受到認可和表揚之后,才會提高員工的積極性,塑造員工高績效行為。

如何做到即時激勵?

1.即時激勵

即時激勵是指當員工起初成功做成了一個小階段的任務時,管理者要立即給予這名員工獎金或者表揚,促使這名員工想要再次取得下次的成功,保證員工工作的積極性。

可以采取游戲化的即時反饋,既能滿足90后、95后新生代員工的內心需要,又增添了工作的樂趣。

比如說海底撈的榮譽激勵,為員工設置榮譽勛章,利用員工想要獲取榮譽的心理,激發組織活力,提升組織績效。

2.行為激勵

行為激勵就是激勵員工的日常行為,增強員工的成就感、價值感,提升員工的工作動力和熱情。

有很多員工有做出成績的能力,但是他們難以忍受長時間的等待,長時間收獲不到成功就會減弱工作動力。因此,要在員工達到階段性的小成果時,馬上進行激勵。

3.全員激勵

全員激勵是指每個員工都可以成為彼此激勵的對象,打破只有上級才能激勵下級的傳統激勵方式,員工之間也可以互相激勵。

現在很多90后、00后的新生代員工更加希望能夠得到伙伴、同事之間的認可,而領導的認可并不像以前那樣被員工重視。

4.文化落地

文化落地是企業通過設置一些能夠體現企業文化的激勵措施,塑造員工內在的價值觀,最終促使員工做出符合企業價值觀的行為。主要體現企業文化的基礎上,符合具象、好玩、及時的特點。

例如,員工在“用心服務”的方面達到了標準,就可以獎勵他“服務君”、“極致哥”這樣好玩的、具象的勛章,也可以獎勵他一些學習幣,隨時可以兌換工作相關的學習課程。

適用于專業類員工,使用時應基于員工個人職級、投入項目、人力情況來分享獎金。

04 專項激勵:讓員工感受到回報與貢獻掛鉤

專項激勵主要是針對戰略貢獻或者一些關鍵的任務項來設定的,重點是針對基層作戰團隊。

這種激勵方式不同于一年一次的獎金評議,強化了獎金發放的及時性,能夠讓基層員工提前感受到自己的貢獻得到認可和回報。把激勵提前,進一步提高員工的工作積極性。

專項激勵的時間是不固定的,要根據項目或者項目階段性成果的時間。

可能是幾個月,也可能是跨年度的,不會像固定的月度工資或是年度獎金那樣有明確的時間點。

專項激勵主要分成3種情況:

有重大項目突破時,根據項目的不同設置獎勵金額;

在新領域有突破時,根據業務的不同設置獎金金額;

有重大貢獻獎時,根據貢獻價值的大小設置獎金金額。

設置專項激勵這種方法需要注意的是,要保證獎金的及時兌現。根據項目的時間節點或是激勵周期,把獎金支付到員工個人,從而保證員工激勵的及時性。

05 長期激勵:分股權,與員工結成利益共同體

長期激勵就是企業與員工之間建立長期的利益分享機制,是企業在合伙機制方面的問題。分的,是股權。

合伙機制方面的問題一般會出現在兩種類型的公司中:第一種是初創的公司;第二種是非上市成長型企業。

創業公司初期,每個合伙人的貢獻度是不一樣的,有的人出錢、有的人出力、有的人全職、有的人兼職;

而經歷了一段時間的創業之后,每個合伙人對公司的貢獻度又會發生改變。例如,全職的人對公司會更加用心,而兼職的人對公司會越來越不上心。

所以,我們在股權分配的比例方面就不能一直保持不變。為了避免分錢不公平的情況發生,應該在創業之初就和一起創業的伙伴們確定好動態調整的合伙機制。

合伙機制主要包括入、轉、離、退機制;將投入的各種資源貨幣化;確定所有權、經營權;確定公司各階段的估值方法。

最后,公司就可以根據之前制定好的合伙機制,對創業伙伴的貢獻度進行評估,建議每年一次。

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